不限 面议 第一节∶店长角色认知 1店长从超级卖手到五星店长的角色转换2店长价值一∶打造团队战斗力和凝聚力店长价值二∶及时发现问题并解决问题 第二节∶门店业绩诊断 ①店长如何摆脱忙、盲、茫"三M"状态2门店数据是快速诊断店铺问题的温度计3 数据分析常见误区与业绩提升对策分析 第三节∶门店数据分析 1 影响门店销售业绩的KPI关键指标分析2 各项业绩指标的影响因素以及提升对策3 深入剖析门店业绩导图对症下药找方法 第四节∶ 门店目标管理 1门店目标管理三大功能与五个流程步骤2目标制定SMART原则与目标合理分解3目标的落实与跟进∶从数字到销售动作 第五节∶ 门店例会管理 1门店例会现状与例会形式主义原因分析2例会四大功能及高效"性感"例会打造3门店例会流程梳理与各个关键环节设置 第六节∶店长招聘技巧 1门店招聘的常见误区与应聘者需求分析2设计问题和话术塑造员工心中的好公司3店长面试时的注意事项与薪酬沟通技巧 第七节∶门店员工管理 1门店没有完美的个人，只有完美的团队2四种不同类型员工性格分析与沟通技巧3用人之道∶用到对方的优点并人尽其长 第八节∶店长带教技巧 1店长带教问题∶"教不会"与"不会教"2店长带教误区∶我以为.……，你应该……3 店长必须知道的门店培训带教"五部曲" 第九节∶员工沟通技巧 1推倒阻碍沟通的四堵墙，开启高效沟通2学会赞美，适时激励，满足员工自我性3 店长批评建议的三明治原则及沟通话术 第十节∶ 门店会员管理 1新零售时代顾客与导购的"暗恋"关系2新零售时代的顾客价值曲线与转化路径3建立流量池塘，用优质服务培育粉丝顾客 门店会员管理

不限 面议 前言:管理“管什么?” 咬文嚼字谈“管理” 管理者的角色错位 。一味靠前指挥=劳模型管理 。一味居中策应=无为型管理 一味靠后支持=官僚型管理 管理者的行为错位 单一大棒式管理=死气沉沉团队 .单一糖果式管理=自由散漫团队 管理者的组织错位 优秀的个体难以带动落后的群体 优秀的群体容易影响落后的个体 第一部分:因事而异的管理角色 按时间管理法则对工作事件进行正确分类 不同的管理者站位对工作完成质量的影响常见的管理者角色错位的案例 为特征 靠中策应:从蓝月瑛的挫折剖析团队成员角色 的行为特征 靠后支持:从员工抱怨剖析教练角色的行为特征 第二部分:因人而异的指挥艺术 员工个体行为与心理需求分析 从西游记的角色分析员工成熟度 员工成熟度培育技术--认知强化法 因人而异的指挥艺术--情景领导论 第三部分:因时而异的激励方法 从无关群众到吃瓜群众的激励过程 体会电影《让子弹飞》中动机目标激励方法 从吃瓜群众到听话群众 体会电影《让子弹飞》中以点带面行动突破技 巧 从听话群众到朝阳群众 从老国企推行全员拖地体会全员检查到全员参 与过程 从老国企推行全员拖地体会全员检查到全员参 与过程

不限 面议 随着互联网等新兴金融行业的突飞猛进，传统银行业务受到大规模冲击，过往“守株待兔”式的银行工作模式已经被彻底取代，如何高效快速的培养提升银行员工的综合素质和业务能力成为了制约银行绩效提升的桎梏。因此，建立一支职业银行内训师（Professional Bank Trainer）队伍成为了多数银行的选择。然而，据我们调查，虽然每家银行都在进行内训师队伍建设，都在开展内训师队伍培养。 现阶段的银行内训师培训课程中，以下几个问题依然非常突出： 银行接内训师培训种类繁多，但是均为通偏离 用课程，课程内容、案例均与银行业务无关，不接银行地气 培训内容非常生动，学员参与性很高，但低效 是内训师听完后依然不会讲，“银行内化”能力依然不足 讲师专业水平虽然较高，但是不懂银行业业余 务，与学员难以建立沟通链接课程开发模型复杂，缺乏可简单复制的银复杂 行内训课程，学员没有精力自行设计开发课直接应用的银行内训课程 为此，本课程依托全银行讲师团队，以培训讲师银行化，课程需求银行化，课程案例银行化作为项目核心，构建了以银行业务为本，内训技术为轴，课程开发为核的PBTT（Professional Bank Trainer Train）职业银行内训师队伍培训项目体系，力图破局银行内训师队伍建设现状，帮助银行高效培养本地化、专业化、领域化的银行内训人才，最终实现银行绩效提升。 本课程依托全银行讲师团队

不限 面议 目前中国银行业逐步形成了全方位的竞争局面；有研究机构指出，中国的银行业的竞争主要从“政策、产品、渠道”三个层面开始；所以在面临政策的管制化、产品的同质化的中国银行业的竞争，往往就是渠道的竞争；因此作为银行最重要的服务营销渠道、处于银行业竞争最前线的机构-支行网点，越来越多的获得关注和重视。而网点团队的营销战斗力如何，也取决于团队领导者如何潜发团队的潜力，带领队伍在竞争白热化的情况下杀出一条血路。通过这门课程，支行长可以系统地学习到如何管理网点，提高网点效能，系统地学习到如何管理团队，提升员工积极性，达成网点营销目标，并一次次突破创造佳绩！ 提升员工积极性

不限 面议 企业经营战略，是明天的发展目标，也是今天需要积淀与努力方向。 在如今市场、经济、产品、渠道等快速变化的时代，找到准确的发展目标，积淀雄厚的发展实力，是弥足珍贵的运营方略。 本课程通过管理咨询成功案例的经验，介绍了企业战略的实用设计方法。使中高层管路者，能够根据本企业的情况。分析与比较核心竞争因素，确定务实的战略方针。同时，由各个部门将战略方针落实在几年内的发展目标与规划中，从而务实地推进发展战略的实现。 企业运营发展战略，分为：既有产业发展战略、新产业发展战略等。本课程以“既有产业发展战略”为主。 企业运营发展战略

不限 面议 阿米巴经营是一套经营的实践体系，由“经营之圣"稻盛和夫所创立。稻盛和夫借助阿米巴经营，成就了三家世界500强企业，取得了丰硕的经营成果。 实践证明，阿米巴经营在经营人心、激活组织完善经营体制和培养经营型人才等方面有独到之处，所以，阿米巴经营被越来越多的企业视为管理干部的必修课，并借鉴其经营思想和手法。 本课程从五个模块展开本课程从五个模块展开 组织创新篇 构造原理篇 推行实践篇 核算升级篇 哲学共有篇 ①构造原理篇>从关注事务到经营人心 ②组织创新篇>从科层组织到赋能组织 ③核算升级篇>从模糊经营到量化经营 ④哲学共有篇>从利己主义到利他思想 ⑤推行实践篇>从工具推动到人心工程 组织创新篇

不限 面议 华师经纪创始人董事长 讲师经纪行业开创者 培训业模式创新与定位专家 国际培训产品博览会总策划 如何打通学习的最后一公里显得尤为突出和重要

不限 面议 如何打通学习的最后一公里显得尤为突出和重要！ 最后一公里不得不让我们重新定义个人和企业学习的价值统一，在当下学习培训横流的时期，在知识付费的时代，我们更应该看到投资回报，通过本课程会让参与者看到： 关注学习内容转换到工作场所的关键行为；策划学习活动转换到工作协作的效能收益；经营学习现场转换到企业业务的价值需求。 真正的学习的就应该是调整人的行为，为组织带来期望成果。真的是学了知识没用吗？不，残酷的真相是你没用！不是你没用，是你真的没有用；你真的没有用是你不懂得怎么用！ 如何打通学习的最后一公里显得尤为突出和重要

不限 面议 企业新晋管理人员、储备干部，是组织的中坚力量，是企业效益的具体执行者和持续推动者，并在企业中起着承上启下的作用。尤其是当企业规模逐渐扩大，需要快速提升管理人员的团队管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的绩效提升。然而，大多数中基层管理人员从“业务能手”走上管理岗位后，不同程度遇到了以下管理障碍： 如何赢得上级，以及团队成员的信任？ 如何有效梳理资源，支持团队的任务？ 如何管控团队问题，不成为救火队长？ 如何分配工作任务，做到人人做对事？ 如何与员工沟通，进行绩效提升面谈？ 如何主持高质量、能解决问题的会议？ 你到底是谁，管理能一招鲜吃遍天吗？ 如何管控团队问题

不限 面议 介绍课程大纲课程对象 世界上最远的距离是梦想和现实，只有执行力能够链接二者。很多老板和高管半夜三更还在加班，吐口老血，用心相印擦完血，接着加班。属下却在KTV唱歌，唱什么？明天会更好，因为老大挂掉了，他就有机会上位了！ 你为什么这么辛苦？ 属下执行力不好，我只好自己顶上！ 疫情蔓延之际，大家都在家中办公，执行力尤为重要：因为工资照发，结果却很难保障。有结果的才是人才。再好的战略构想没有执行，没有落地，一切归零。王阳明说“知行合一”，知易行难，执行力为企业的目标管理打造闭环，构建落地的组织土壤。 团队里却一直缺少执行力，老板和高管和员工总是不在同一个频道上。 执行不力原因 组织层面问题：战略、目标、组织、方法、胜任能力流程、责权利 个体问题：员工的素养、方法、胜任能力 趁着疫情闲暇，好好复盘一下战略、流程和人才，正当时。 本课程是解决以个人执行、团队执行中遇到的问题，在全员的整体框架里，给出执行方法、工具，激励执行心态，构建领导素养，打造高效执行团队。 组织层面问题

不限 面议 我们的每一位员工都是一把精美的锁，管理者很多时候发现这个锁无法开启，事实上，并非这把锁无解，而是管理者拿错了钥匙。时代在进步，员工在变化，管理者只有认真思考员工内心深层次的需求，选对适合每个员工的“钥匙”，才能打开员工的“心锁”，从而开启员工的“心门”！ 那如何“开锁”呢？ 本课将与你分享十八精美的“钥匙” 赞美激励法：重点讲解赞美激励时候的“烟花法则”和9个赞美技巧 负面激励法：重点讲解批评激励时候的“热炉法则"和8个批评技巧 荣誉激励法：重点讲解荣誉激励的5大法则和巧发荣誉的7种技巧 榜样激励法：重点讲解管理者应该垂范的7个榜样和复制团队榜样的技巧 情感激励法：重点讲解情感激励的5大抓手和进行员工关怀的10大技巧 参与激励法：重点讲解鼓励参与的“5有法 和让员工承担改善的6技巧 授权激励法：重点讲解授权激励的5大要求以及“二八法则”和“三分法” 竞争激励法：重点讲解3种促进自我竞争和5种促进团队内部竞争的技巧 目标激励法：重点讲解打造愿景4步法和个人科学目标设定的SMART法 团队激励法：重点讲解2种塑造团队氛围和的技巧和5种团队激励的技 每一节内容都帮你“解锁”一个激励的工具，同时，为了方便你更好的理解和掌握，我会辅以精彩的案例进行详细的讲解。 团队激励法

不限 面议 第一章∶建立基础-项目管理的系统框架1什么是项目管理? 2 项目管理的三重约束是什么?3 项目管理的五大过程?4项目管理的十个管理领域?5项目经理的主要职责?6 项目管理的核心思维?7项目管理的常用工具箱?案例 消费品行业项目案例 第二章∶规划目标-项目范围管理1客户的需求如何分类?2 如何分析客户需求的"痛点"?3 客户的需求如何进行优先级的排序?4如何进行工作任务的分解? 5 如何进行项目的瓶颈分析?进行功能的剪裁? 第三章∶设计主脉络-项目流程管理 1什么是流程?2 如何绘制项目流程图?3 梳理流程时需要关注的点?4项目管理中的流程5 业务流程全景图简介 第四章∶识别关键路径、并行工程-项目时间管理 1 如何进行个人的时间管理?2 如何进行项目的进度管理?3 如何项目的进度可视化管理?4如何运用project软件进行进度管理? 第五章∶项目成功的保证-项目质量管理 1项目障碍破除的问题解决8步法2 发现问题的七个视角3 评价问题的3个维度4 破解问题的思路5根因分析的3个方法6 风险管理 第六章∶项目干系人与团队管理1 如何规划项目的人力资源管理?2 如何进行干系人管理?3 如何进行项目团队管理?4 如何进行团队的绩效评价?5 如何以试点方式开展项目管理?6 如何进行项目的回顾会? 第七章∶将经验转化为能力-项目复盘技术 1 什么是复盘技术?2为什么要复盘?作用是什么?3何时复盘?4谁来复盘?5 如何进行复盘?6 复盘中常见的问题 1）目标定义不清晰、不合理（需求不明确，隐性需求）2）过程与结果混淆，手段与结果混淆;结果未量化 （未量化，抓不住重点） 3）原因分析归因为主观因素能力不足，粗心大意）4）经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）5）复盘未形成文档化（工作辛苦不留痕迹） 未量化，抓不住重点

不限 面议 第一章∶价值驱动，优化排序 "为谁辛苦为谁忙"?团队的努力和成果解决 没有回报问题 第1讲∶ 跳出标准找价值1.苦于"成功标准"久矣2.项目管理新"铁三角"3.多角度探求项目价值第2讲∶追根究底明需求1.用足5WHY法2.愿景提供方向3.分解需求结构4.创建用户故事第3讲∶相对排序强排名1.卡洛模型法2. 莫斯科臂章3.配对比较法 第二章∶聚焦团队，协作共济 人心散了，队伍不好带"?团队内部自解决 行其是，外部受制于人问题 第4讲∶卓越团队的特质1.超寻常2.自组织3.多功能 第5讲∶ 卓越团队的组建1.组件团队2.特性团队3.双向选择第6讲∶ 卓越团队的协作1.团队章程—着眼于游戏规则2.工作空间——可视化渗透沟通 第三章∶自我革新，系统思考解决 "按下葫芦浮起瓢"?项目团队成了消防大队问题 第7讲∶系统思考见森林 1.动态复杂性需要系统思考——系统循环图2.动态复杂性需要行动反馈——0ODA回路 第8讲∶问题解决优决策1.项目决策的路径和维度2.结构化问题解决和决策3.系统思考找根本杠杆解第9讲∶反思回顾谋发展1.团队反思型开放2.项目反思型实践 第四章∶快乐工作，提升效率解决）"苦逼的结果不会是甜的"?团队苦哈哈， 生产率低下问题 第10讲∶幸福绩效鱼与水1.量化快乐指数2.忘我专注工作第11讲∶透明参与提效率1.持续参与不挖坑2.顺畅链接上下游3.看板促进自组织4.三元六步消冲突第12讲∶ 情境领导得其所1.团队情境领导2.个体情境领导3.责任授权模型 第五章∶务实规划，拒绝空想 "计划赶不上变化"?花费大量努力做规解决 划却束之高阁问题 第13讲∶地图并非真地貌1.按图索骥是空想2.渐进明细做规划第14讲∶战略选择须权衡1.选择项目管理生命周期2.平衡价值、成本和风险第15讲∶战术逻辑依团队1.用对WBS 2.相对估算 第六章∶展示成果，获取反馈解决"埋头苦干却不知抬头看天"?每到验收 就会收获惊吓问题 第16讲∶ 流程展示用看板1.制作看板2.完善看板3.运行看板 第17讲∶阶段成果客户评1.最简化可行产品2.多方案同步开发第18讲∶变更管理重增值1.RAPID控制模型2.敏捷变更获双赢 第七章∶赋能团队，消除障碍 "夹心饼干，两面不讨好"?命令和控制解决问题 不适应知识经济时代第19讲∶培养非正式权力1.四项基本行为准则2.服务型仆人式领导第20讲∶团队赋能四角色1.导师2.协助者3.问题解决者4.协作指挥者第21讲∶沟通协调清障碍1.支持圈2.反馈环3.目标靶 赋能团队，消除障碍

不限 面议 （第一模块. 〔项目需求不清晰怎么办?一、举几个需求不清晰的例子"十全十美型"的需求②"缘木求鱼型"的需求③"雾里看花型"的需求 二、管理需求首先要理解需求背后的"人" 干系人分析矩阵 ②提需求-受益者∶这里有你的贵人③配合需求-受益者∶这里有你的同盟提需求-受损者∶这里有很多坑6 配合需求-受损者∶这里是沼泽 三、需求的本质是解决问题或达成预期 ①需求的两个层次-我要吃第6个包子②当需求冲突时让干系人管理矩阵帮你 四、理清干系人需求的2个沟通方法 场景演绎法② 问题漏斗法 。（第二模块·项目目标不明确怎么办? 一、项目目标不明确而致项目受损的常见现象①目标偏离方向∶到底哪个是对的② 目标表达不清∶你说的"愉快的旅行" 是什么意思 ③ 目标无法实现∶你要我的手机颜色 随用户心情变化吗二、建立一致目标的3个步骤一致目标才是目标② 理清项目的价值③ 论证主要交付成果明确指标三、两种目标表述方式说得清楚的目标-SMART法 ② 说不清楚的目标-场景描述+渐进明晰+迭代 。（第三模块 项目其他部门不配合怎么办?一、讲一个部门配合不好的例子 二、分析部门不协作的原因① 三种组织结构对项目的支持② 支持不到位的3种状态 三、用WBS工具建立项目协作 工具的使用原则② 工具应用的3种结构③ 工作分解禁忌 。第四模块·。项目进度不达预期怎么办? 一、是预期出了问题还是实施出了问题规划疏漏或不可操作造成的不达预期② 实施延期的几种现象、用进度网络图管理进度做进度网络图的3个步骤② 对工时的估算③ 关键路径与浮动时间 三、当出现变化而赶工的几种办法 深度分解② 交叉作业③ 压缩关键任务 。第五模块·。团队积极性不高怎么办? 一、绩效达成的2维6要素组织维度的3要素② 个人维度的3要素二、权力的5个来源 ①职位/奖赏/强制/专家/人格-参照三、激励的4个层次 ① 目的意义/达成标志/路线图/工作任务 刃广UU U UU 。课程模型·。模型1-项目类型区分表 输出服务 1.能力升级类降本A 1.服务项日法律，财增效类，如改善能力|务、咨询等服务开 发集成，如信息平台开发类， 如ERP 2.任务完成类有方成，如平 台开发· 向的产品开发综合 不务完成 如搬讯外部工程服务优化事件内吝 需求需求 市场规范 客户定制1.订单交付项目型1.1.业绩驱动的项 目项目型销售（如- 2.软件开发定制型事件营互联网产品迭代 2.战略驱动的项目新市场开发如中石油开发生鲜并购项目 输出产品 模型2-干系人分析表 负面影响 模型3∶场景化沟通项目达成结果场景化描述 （用户）场景中实施行为的主体（动作）主体在场景中的行为（载体）使用的项目交付工真（价值）用户完成上述操作后 产生的结果或价值 例∶开发滴滴打车平台（平台使用场景描述 有打车需求的人，通过手机APP发出拟去往的目的地的需求 同时根据系统反馈的车 辆 来接 及 预估到达时间安排行程。系统后台接到打车结求后，根据算法匹配附近的空 车，然后全程轨迹记录，保证乘客安全到达滴滴车主上线后，可以根据系统分配的行程单做出接单与不接单的选择 模型4-需求沟通漏斗 开放的询问（干系人）对项 开放的 目 的 预期，拟解 决 的 问 问题 题，希望达成的结果等 与对方核对描述中最关 核对其中最 注的点.并对该关注点的 高权重需求 完成效果予以描述，获得对方认可 列举3件 以内的交 付 成 闭环需求与 果，核对是否交付后期望 交付成果的逻辑 的效果就能实现 对交付成果 对交付成果界定量化 的量化达成 指标 共识 模型5-项目沟通的4个层次 O! 目的意义达成标志D2 oa 师资简介· 国 2. 工程项目系统集 EPC.PPP 订单，如定制开发 软件开发 正向受益 路线图口4工作任务 订单，如定制开发

不限 面议 前言∶管理"理什么?" 咬文嚼字谈"管理"六刨一 商品成本的构成 ● 微利时代下降本空间在哪里?生产制造的价值流: ● 同质化竞争下盈利方法有没有? 第一部分∶企业生产能不能赚钱? 生产制造有没有钱赚?-OEE生产综合利用率一例 OEE的指标结构与业绩反应一丫 企业最直接的浪费∶效率浪费程度解析() 生产经营能不能赚钱?-DTD有效生产周期() 企业最隐形的浪费∶物流资金浪费程度解析() 第二部分∶生产经营的典型浪费 等待浪费现状分析 ● 案例∶企业辅助作业与主生产作业时间不匹配形成的损失◇搬运浪费现状分析 ● 案例∶上卸货形成的料率浪费与叉车的成本浪费 ◇过度加工现状分析 ● 案例∶物料批量性流转导致的质量成本浪费和让步接收损失◇动作浪费现状分析 ● 案例∶动作经济性分析对手工包装作业的效率改善 ◇不良浪费现状分析 ● 案例∶企业过程质量控制缺失形成的不良品浪 费 库存过量浪费现状分析 ● 案例∶企业缺失远期库存变化监控导致的存量增加 物流过慢浪费现状分析 ● 案例∶加速物流的三大条件∶产线平衡、连续物流和拉动生产 第三部分∶生产经营的关键绩效 衡量现场管理水平 →时间利用率() 衡量工艺技术水平 →价值利用率( 衡量产品技术水平 → 一次合格率() 衡量计划运营水平 →物资周转率( 衡量生产交付水平 →投入产出周期入刨 衡量生产保障水平 →班组执行能力 商品成本的构成